亚搏手机版app下载深度讲解SaaS软件看完这篇文章

  亚搏·手机版app下载(中国)传统的软件公司看到了SaaS商业模式的巨大潜力,纷纷转型,云端服务化;创业者们看到海外SaaS公司的巨大成功,想参照Copy 2 China的思路,快速将成熟的产品形态落地到国内;C端巨头也受困于人口红利的缩减,不得不从企业服务领域寻找新的增长点。

  本文详细阐述了SaaS的基础概念,并通过和传统软件产品,国外先进SaaS生态地对比,带大家从顶层概念认知SaaS;同时根据SaaS公司的发展路径和核心运营指标,指导大家如何判断一家SaaS公司当前的运营阶段和状况。

  SaaS是基于云计算(Cloud Computing)的具体应用场景,所以SaaS的蓬勃发展离不开底层基础信息架构的搭建,这也是为什么美国的SaaS公司已经占据了美国科技公司的半壁江山,而国内的SaaS公司是近两年才稍有起色。

  单看这句话不太好理解SaaS到底是什么,所以我们回顾下SaaS的历史。首次提出SaaS概念的是Salesforce,这家B端巨头公司目前的市值已经达到了2千多亿美金。而当时Benioff的口号是“End Software”。

  所以理解什么是SaaS,要站在传统软件的对立面去看,跳出卖软件的“工具人”角色,进入到全新的以“服务”为导向的“合伙人”角色。

  这个概念的衍生叫“多租户单实例(Multi-Tenant)”,可以简单理解为不同客户的数据并未做物理层面的隔离。对应的“单租户多实例”概念就是近期大热的私有云部署。

  这个特征是明显瞄准中小型企业的,因为只有中小企业的需求才会在短时间内有较大幅度的变化。当然按需供应也是基于多租户单实例的自然产物,“房东”只需要不断开辟现有空间给有需求的“租户”就行。

  单独讨论SaaS服务化特点的文章并不多,但SaaS产品按月/年付费的商业模式决定了产品必须不断和企业用户交互。交付产品只是一个起点,持续的服务能力才是SaaS产品的核心竞争力。

  中国SaaS行业从2010年开始,2020年市场规模400多亿,每年保持着30%~40%的市场增长率

  SaaS供应商数量也增长至10万家,供应商的增长意味着这是一个好的产业,聚合效应的积累从2015年开始发生质变,主要三类角色:

  通常而言,市场渗透率越高代表该领域SaaS应用越成熟,市场教育成本越低,行业集中度越高代表领先厂商的优势越明显,新进入者入场难度越大。

  目前,国内SaaS垂直行业中,CRM、零售电商等领域无论是融资活跃度还是赛道格局,都是领先厂商把控的优秀赛道;行业垂直型SaaS中零售电商关注度最高,微盟、有赞等领先厂商已成功登录二级市场,2018年累计融资达38笔。

  CRM、零售电商赛道受移动互联网带来的新模式冲击最大,市场和资本关注度高,目前已出现多家营收过亿的创业公司。随着SaaS渗透率的进一步抬升,领先厂商加速收割市场,竞争趋于白热化;

  渗透率居中的新型赛道竞争格局不确定性更大,虽然已经出现部分领军者,但后起之秀同样活跃,各方势力均有机会。

  市场渗透率和行业集中度双底的区域,SaaS应用成熟度低,同时传统软件竞争格局较为分散,在该区域深耕、培育市场者可积累先发优势。

  SaaS(Software as a Service,软件即服务)这一概念的最早提出者已经无法考证了。业界一般认为,Salesforce的创始人兼CEO马克·贝尼奥夫是SaaS商业模式最早的实践者。

  马克最初对SaaS的设想非常超前,虽然今天在互联网上使用应用程序很平常,但是在二十年前,很多人根本就没有用过互联网。除了超前的概念外,SaaS模式还非常实用,用户无须再把软件买回来,放在自己的服务器上。

  马克坚信:一定有一种方式,让购买软件更加方便和便宜。企业不再需要动辄数十万、上百万美元的投入,也不需要经历漫长的安装和实施周期,只要注册和付费,用户通过自行配置就可以使用软件,对软件进行维护和升级也不需要用户亲自动手。

  更关键的是,在移动应用还没有诞生的年代,用户就能在世界各地使用任何终端设备,像访问网站一样随时访问自己的应用。

  这种将软件作为一种服务来销售,而用户只需要每月缴纳固定的费用即可使用软件的模式,在20世纪90年代就已经出现了,当时被称为按需(on-demand)服务,这就是SaaS的雏形。

  在详细说明SaaS模式之前,我们有必要了解一下SaaS的演进过程,看它是如何从一个设想发展成为一种主流的企业服务模式的。

  SaaS在企业服务领域成为一种主流形式,也只是近些年的事情。实际上,这个演进过程相当长,主要经历了4个阶段,如图所示。

  通过远程终端访问集中式的主机机房,来处理或获取业务的信息和数据。现在还能在一些影片中看到这种终端设备的身影。

  即客户端/服务器的访问模式。通过桌面客户端访问独立服务器,处理或获取业务信息和数据。这是早期开发者和用户在局域网中常用的一种应用架构。

  通过网页托管访问分布式服务器,处理或获取业务信息和数据,也就是所谓ASP(Application Service Provider,应用程序服务提供商)。这时已经出现了诸如多租户、应用共享、订阅收费等形式,有一点SaaS的雏形了。

  总的来说,SaaS以应用托管和多租户的概念为发端,随着互联网和云计算技术的普及,逐步发展成为一种新的企业服务形式。

  SaaS和传统软件最大的区别就是按需(on-demand)供应和提前(on-premise)部署。所有细致性的差异,都是基于这点核心差异衍生出来的。下面主要从企业的不同角色论述SaaS产品和传统软件产品的差异。

  任何产品的投入都有回报周期,所以Boss早期感知最强的自然是产品的价格和收费模式。SaaS产品的订阅制商业模式相对于传统软件而言,是压倒性的优势。

  一是没有实施成本;SaaS产品免去了传统软件冗长的本地部署流程,在公司正式开始使用产品前,几乎没有任何沉默成本(不考虑机会成本)。

  二是产品试错成本低;按月付费的早期投入会明显低于传统软件的一次性投入,就算购买的SaaS产品没有达到预期的效果,也能以较低的成本切换到下一个意向产品。

  三是节省企业的IT支出;从长远来看,SaaS产品的累计付费必定高于传统软件的一次性支出,但考虑到按月结算对企业现金流的压力,特别是对于中小企业而言,可以节省出一笔相当可观的费用。

  SaaS产品的收益一般分为两类:一类是节省组织运转成本,比如电子签产品DocuSign, 企业级通讯产品Slack;另一类是增加企业收入,比如营销类产品HubSpot,国内主要是电商领域的工具产品,比如有赞,微盟。传统的软件产品一般聚焦在第一类,比如SAP的财务系统,Oracle的ERP系统。

  增收类产品,Boss可以相对快速地衡量回报率,但是降成本类产品,企业需要经过较长的周期才能评估。而且无论哪种产品,采购和早期应用产品时,Boss只能通过企业本身的述求和产品的匹配度来主观评估ROI。

  通用能力:SaaS产品的通用功能是面向所有客户的,而且会不断基于客户群体的反馈优化升级,产品迭代的思路已经逐渐和互联网产品趋同。而传统软件产品的本地部署方式已经决定了版本的优化是漫长又笨重的,而且大多数传统软件产品的升级需要额外付费。

  定制能力:传统软件产品的定制化能力无疑是优于SaaS产品的,本地实施的过程也是不断吸收企业定制化需求的过程。但是我们也要看到定制和通用的界线本身没有那么清晰,而且从结果论的角度出发,合理的定制需求必然通用。

  对于广大的中小企业而言,定制的需求要弱很多,SaaS产品也应该尝试通过方的角度引导客户采用通用功能解决。

  但对于大型企业而言,定制是必不可少的,SaaS产品目前也在尝试通过私有云和混合云部署的方式去解决它。

  对于最一线的员工而言,大家更在乎的是产品好不好用,能不能帮助我更高效地完成日常工作任务。虽然他们是使用产品最多的群体,但由于并不是付费主体,所以早期并未获得服务厂商的重视,这也是传统软件产品和SaaS产品产生差异的重要因素之一。

  用户画像:SaaS公司大多从SMB切入市场,而对于很多小公司而言,老板自己就会承担不少一线员工的任务。

  所以我们看到,SaaS公司收到用户侧的反馈更多,同时这类用户的一部分本来就和付费主体重合,逼迫SaaS公司不得不重视一线员工的反馈。另外,用户量级的提升也有利于SaaS产品收集更多的行为数据,并从UE的角度去优化产品的用户体验。

  移动化是消费级市场和企业级市场都在不断发生的变革,我们不会指望企业级应用能完全通过移动端去解放生产力,但是移动端一定会是桌面端应用的良好补充,甚至在某些场景下,会承担比桌面端更重要的业务流程。

  比如对于不少一线销售员工而言,他们的大多数时间都在拜访客户或是见客户的路上,那么站在业务支持的角度,他们对于移动端的需求会远远大于桌面端。

  SaaS产品和软件产品的技术架构就已经决定了基于云计算的SaaS能够良好地支持移动端生态,包括双端联动等对实时性要求更高的业务需求。

  这个特点在海外产品更为明显,有一项报告称美国的小微企业平均使用100多个企业级产品。对于一线员工而言,不停切换产品界面,互相导入数据必定是一个费时费力的活。

  SaaS产品的开放性,包括更上游的PaaS类产品,对于跨产品的兼容性是远远超出软件产品的。美国市场还进一步衍生出专门打通不同产品之间数据壁垒的SaaS产品Zapier和PieSync。

  企业采购外部IT系统,有一个重要角色是IT支持,大公司会有专门的IT服务部门,小公司一般由现有职能团队兼任。

  基于SaaS产品的非本地化部署,我们可以理解为SaaS产品已经把IT支持这项服务包含在自己的业务范畴之内了。这也是SaaS公司会演化出CSM(Customer Success Manager)岗位的原因。

  软件产品则恰恰相反,IT支持是一个必不可少的岗位。单是本地部署服务器的维护和运营就已经需要耗费不少人力了。而且软件产品一般是一锤子买卖,交付后的维护成本相对较高,企业设置专职的IT支持人员性价比相对较高。

  而且行业的划分标准本来也是人为界定的,比如支付服务提供商“Stripe”单独为SaaS行业提供了解决方案。那么我们可以认为SaaS就是一个行业,将“Stripe”视为行业SaaS,也可以认为“Stripe”服务的公司横跨了各个行业是一个通用SaaS。

  但是广义上,两者的发展路径有明显的区别,通用SaaS一般会往上层衍生,构建自己的PaaS和IaaS平台;行业SaaS则会扩展自己早期进入市场的核心产品,尝试覆盖整个行业的上下游。所以通过这点来看,Stripe更应该被定义为通用SaaS。

  通用SaaS的英文名称是Horizontal SaaS。早期的SaaS产品都是这个类型,因为目标市场的空间更大,产品设计上也更聚焦于某一个业务板块,比如ERP,CRM,OA,HR,等等。也正是因为通用SaaS的聚焦粒度更细,产品的通用性也会更强。比如SalesForce的CRM,Docusign的电子签,Zoom的视频会议。

  行业SaaS的英文名称是Vertical SaaS。近年来,这类SaaS已经成为一股新的趋势,因为目标客户更为明确,产品对行业客户的痛点满足程度更高,所以非常适合初创公司。

  当然,因为目标客户量级会明显低于通用SaaS,行业SaaS一般只在产值很大的行业衍生,比如:地产,电商,银行,教育。而且这类公司往往不会只聚焦于某一个功能板块。

  比如Shopify在电商行业,除了提供最核心的建站工具外,也同时提供了营销和收款相关的产品。再比如国内的明源云,早期只给大型地产公司提供ERP系统,后期从开盘管理,楼盘销售,采购,等等各个角度去覆盖整个产业链条。

  无论是市场类SaaS还是效率型SaaS,企业主都希望通过较少的投入获得最大的资本回报。市场类SaaS的实现路径是帮助企业获客来提高线索质量和数量;效率型SaaS则通过各个业务环节的信息化,帮助企业提升运营效率,间接提升营收。

  效率类SaaS则更像大众所理解SaaS的概念,按月或年收费;市场类SaaS的商业模式则更为多样,除了订阅模式之外,还有按照新增销售线索数量,或抽取一定比例成交金额的方式收费。

  当然也有像shopify这样横跨上面这两类的混合型SaaS,它除了提供帮助企业主获客的网站之外,也提供了一套完整的商品管理,物流管理,订单管理的效率工具,所以shopify除了按月收取服务费之外,也会根据商家每笔成交的订单抽取一定比例的交易费用。

  企业主在公司不同的发展阶段对这两类产品的需求是有变化的,创业早期的企业主会更倾向于市场类SaaS,因为雇员较少的时候,公司内部一般不存在效率和管理问题,同时投给市场的钱最容易在短期内看到效益,能够支撑初创企业度过现金流紧缺的问题。

  创业中后期的企业主则更愿意采购效率型SaaS,一方面随着雇员的增长,效率的问题会更突出,另一方面投给市场的钱是有边际的,持续的市场投入会导致边际收益递减。

  最典型的市场类SaaS其实是各类流量平台提供给商家的投放工具,比如百度,淘宝和微信提供给企业主的投放工具。但因为流量总是稀缺的,所以更多的市场类SaaS是基于这类平台衍生出来的辅助投放工具,比如有赞,微盟都有类似的产品。

  传统技术下,部署企业级外贸软件系统属于公司的重大投资,需要大量的资金、时间、人力资源。部署系统昂贵且不便,大型企业对其部署都是慎之又慎,中小型企业更是无力独立部署。

  现在通过按年租/月租等软件服务付费模式,企业一开始可以花较少的钱去使用一款外贸客户管理软件,用的不好可以更换或者停用。

  随着云服务的普及,云服务较本地服务的优势比较明显,即使是在外出差,软件的使用也不受影响。客户只需开通专用账户,然后借助互联网登录接入,通过浏览器网页即可在线使用系统功能。

  不需要大量磁盘空间,自然也不需要自己购买服务器。软件服务的提供者也可以比较快捷地在线解决各种技术问题,从而提升改善用户体验感。

  软件企业根据市场的变化及客户的需求不断更新迭代外贸软件系统的功能,让自己的产品处于拥有竞争力的生态环境,因为外贸企业如果用的不满意,可以更换软件。

  这就促使外贸客户软件企业更好地提升产品,维持服务。SaaS模式的核心特点就是服务。只有将服务至上放在心上,才能抓住SaaS模式的精髓,提供更好的外贸软件。

  无论是在企业服务这个大领域,还是SaaS这个稍窄的概念里面。国内公司的发展都要落后于美国。因为信息技术的改革发源于美国,成熟的商业环境和良好的企业生态是美国SaaS蓬勃发展的基石。

  SaaS的核心市场是SMB,主要盈利方式是通过客户的持续订阅和向上Upsell,那么客户群体的稳定性决定了SaaS公司的商业模式是否可行。

  有一个相当触目惊心的数据,国内中小企业的平均寿命是2.5年,而这个数字在美国是7。只有1/3的中小企业可以扛到三年,这就意味着国内的SaaS公司就算把产品做到极致,没有任何客诉,每年也会流失掉30%多的现有客户。

  另外,国内企业主对信息化的需求和紧迫感远不如美国。因为国内经济的市场化起始于1993年, 满打满算也就不到30年的时间。大多数时间里企业都在追逐增量市场,对企业内部运效率的关注远远不够。

  企业主习惯性思考的问题是:“我怎么进入一个没有竞争对手或竞争对手极少的增量市场?”,而不是“我当前的竞争优势是什么?为什么我可以抵御其他竞争对手的攻击?”。

  在管理哲学上,国内的企业大多习惯粗放式管理,相信“人治”而不是“数据治理”。这也是企业主对效率关注过少,导致对企业信息化不理解和不重视。

  当然随着国内市场的日趋饱和,大家对效率的关注度已经有了明显提升,这也是近两年企业服务领域大热的一个关键因子。

  在美国,SMB和SaaS是一对经常一起出现的组合词,对于标准的小型企业而言他们对SaaS产品的付费意愿是逐年增加的。

  典型的小微企业平均要使用超过100个SaaS应用,像Gsuit,Office 365,Zoom等已经成为创业公司必备的底层基础架构软件。同时小微企业每年也在积极地尝试更多更新的SaaS应用,这样的行业生态使SMB和SaaS两者深度,又相互促进。

  国内的SMB和SaaS公司远远没有达到形成生态的阶段,而且SaaS产品之间的互联互通也一直是困扰国内SaaS创业者的一个大问题。

  想要企业主全面拥抱SaaS产品,不得不做到SaaS产品之间的深度集成,让企业用户便捷地在多个SaaS软件内导入数据,实现真正的云端工作。不然只是在不同的系统间录入数据,就足够企业主打消采购更多SaaS软件的念想了。

  而且国内的企业服务基础软件都把持在早期的C端巨头手里,像钉钉,企业微信,飞书,它们的母公司之间存在很强的竞争关系,所以必然会限制数据之间的互联互通。

  同时因为流量的过于集中,上游玩家可以忽视掉企业主对下游SaaS软件的需求,通过自研来解决企业主的需求,比如淘宝的阿里妈妈和菜鸟网络。很难说这样的发展路径是否对SMB是最优的,但是对于上游流量平台来说,这样肯定是最符合自身利益的。

  相较而言,美国的SaaS生态开放太多,比如前文提到的数据集成商,Zapier,API Nation,PieSynch等等。他们的存在也间接验证了国外SaaS厂商之间的数据壁垒要远小于国内,大家更多地是以SaaS产品生态的一环去契合整个市场。

  和C端产品的发展类似,SaaS产品的早期发展都离不开模仿海外成熟产品的经验,比如在CRM领域对标SalesForce的销售易和纷享销客,在电子签领域对标DocuSign的上上签,在通讯云领域对标Twillo的容联云。

  在通用领域内,国内外SaaS公司的产品形态基本一致。只是各自的商业阶段不同,像SalesForce那样不断购买上下游公司的企业,国内只会出现在C端企业上。

  但是在行业领域内,有一类垂直SaaS是国内特有的:社交电商SaaS。典型产品如有赞,微盟。它们是基于微信生态衍生出的一站式SaaS服务。国外也有电商SaaS巨头Shopify,但本质上还是独立站产品,我们不会看到Shopify和Facebook出现深度,更不会看到Shopify教你在亚马逊上如何卖货。

  另外,由于国内的C端巨头也会切入企业服务领域,导致市场类SaaS产品竞争空间较窄。比如百度和淘宝本身的产品边界就覆盖了企业端,市场类SaaS很难打败上游平台的SaaS化产品。包括企业微信本身也承载了获客的功能,除了电商领域比较特殊,其他市场类SaaS很难独立存活。

  效率SaaS也和国外类似,传统的软件公司也都在上云,比如国外的SAP,Adobe,微软等。国内的传统老牌企业也将自己的核心业务纷纷云化,比如用友的ERP系统,金蝶的财务系统。

  这个阶段已经研发出了demo产品,公司会积极寻找种子用户(一般是创始人的人脉资源),同时小规模在市场上售卖。

  此时产品已经具备了一定的独特优势,产品完整且有定化的能力。需要扩大营销团队,主动索求市场份额。很多SaaS公司就是误判了这个阶段,在产品还没有达到PFM(Product Market Fit)时,就过早铺开销售,从而导致创业失败。

  产品已经获得小规模的市占率,需要深入到各个行业,反向输出产品的方。整个团队协同效率与运营效率最大化。

  上面这张图完整的描绘出了SaaS公司在创业期的发展路径。当然我们也看到标杆型的SaaS企业在上市后会继续发展和壮大。

  搭建PaaS平台,引入ISV;创建企业,平台,ISV三者共赢的生态环境。通过这样的方式服务早期无法完善解决的定制化需求,特别是针对企业级客户。

  此时的SaaS公司已经接近C端巨头的玩法,不断打通行业上下游,积极并购不同领域内的top企业,通过多产品整合满足各类型客户的一站式需求。

  SaaS是美股投资人最喜欢的门类之一,因为其商业模式高度可预测,公司的增长潜力和贴现率更好折算。大部分SaaS公司会按照10-20倍ARR(Annual Recurring Revenue,年度经常性收入)估值,而一些头部的SaaS公司则会获得更加夸张的超额估值。

  Snowflake上市时的市销率达到了夸张的140倍,也就是说如果按照Snowflake当前的营销额计算,需要用连续运作140年的营业额才可以买下该公司。

  SaaS的核心商业模式是续订,那么老客户的留存就至关重要了。有两种维度计算Churn,一个是客户数量的变化,一个是MRR金额的变化。大多数情况下企业都会按照MRR的维度做Churn Rate的月度分析。

  计算Churn Rate其实并不复杂,核心就是上个月客户的留存情况。有两个关键指标,上个月初客户累计的MRR,截止到当月初这批用户的MRR。这两个MRR的差值就是MRR Churn,再除以上月初的MRR就是最终的Churn Rate了。所以任何客户的取消,升级和降级套餐都会反映到这个指标体系里面。

  不同的Churn Rate对企业长期的营收增长有巨大的影响,优秀的SaaS企业这个指标往往是负值,因为在超低流失的情况下,存量客户的Upsell会拉动整个Churn Rate由正转负。

  通过字面意思就可以很好理解这个指标:一个客户从开始使用产品到取消服务,累计产生的消费金额。单看这个指标本身的意义不大,因为客户群体的不同决定了这个指标的差异极大。需要结合下面的CAC一起评估SaaS公司的运营状态。

  CAC是指获取一个新用户的平均营销成本。和LTV类似,但看这个指标是没有评估意义的,因为客户群体有别。只有把CAC和LTV结合到一起才是一个有意义的指标。

  这个指标是SaaS公司的北极星指标之一,一般比值在3-5之间。业务上这个比值的意义是客户的生命周期价值和获客成本的比值,所以并不是指标越高越好,过高的比值意味着当前公司对营销侧的投入不够。

  当然如果比值小于3,也就意味着这家SaaS公司很难在未来取得盈利了。因为研发的人力成本,以及客户自然流失的损耗是不可避免的。

  一般SaaS公司要求这个比值小于12,也就是说极端情况下一个客户需要续订12个月才能抵消初始获客的营销成本。显而易见,这个指标决定了SaaS公司的现金流情况。当这个比值越低时,企业的现金流压力也就越小,特别是对于初创企业而言,较快的回款周期意味着企业的持续经营能力越强。

  还有一些基础性指标如,MRR,ARR,NPS这里就不再赘述了,以及像Cohort Analysis(分组分析)这种进阶分析方式,大家可以查询相关资料了解。对于大部分人来说,把握三个指标:Churn Rate, LTV: CAC Ratio, Months to Recover CAC,已经足够大家快速了解一家SaaS公司的经营状况了。

  SaaS和企业服务本身都不是一个新概念,“互联网下半场”的也只是顺应社会发展趋势提出的一种说法。了解SaaS到底是什么?先进的SaaS生态是什么样的?以及如何衡量一个SaaS产品的好坏?是我们拥抱SaaS的第一步。我们相信国内的SaaS时代已经在路上,剩下的就是耐心等待时代的trigger。更多互联网代理前沿咨询,尽在公众号【渠道老司机】

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